新华财经上海2月26日电（记者 王淑娟）作为上海唯一的城商行，成立30年的上海银行已跻身系统重要性银行。2025年4月，顾建忠回归“老东家”出任“一把手”。新征程开启，上海银行 “十五五”发展规划锚定“金融让生活更美好”的使命，致力于成为有情怀、有价值、人才辈出、受人尊敬的金融伙伴。
近日，上海银行党委书记、董事长顾建忠在接受新华财经专访时表示，“三十而砺”的上海银行，正加快实现“四个转变”：向“以客户为中心”转变、向“更看长远，甘当耐心资金”转变、向“先作价值判断”转变、向“基于经营的赋能、激活、成就”转变。
再创辉煌，奋力争做行业领头羊
面对激烈的市场竞争，上海银行上下凝聚起奋起直追的共识。“市场竞争是非常激烈的，作为上海银行的‘老人’，我感觉我们有一种奋起直追、再创辉煌的心态，上海银行人都憋着一口气要勇往直前。”顾建忠表示。掌舵上海银行10个月以来，他主要推动了六项工作：“十五五”发展规划编制、企业文化焕新、组织架构改革、战略性人力资源管理、资源配置和绩效考核、客户体验与数字化转型。
战略定位决定未来航向。围绕金融强国、金融“五篇大文章”、上海“五个中心”等，上海银行制定了“十五五”发展规划，并提出了2040年远景设想。规划明确了使命、愿景，确立了相关战略布局：打造以“早小硬”为特色的全生命周期科技金融服务体系，以小微金融为特色的普惠金融服务体系，以最佳客户体验为目标的交易银行服务体系，以撮合交易为引擎的投资银行服务体系，以财富管理和消费金融为驱动的零售金融服务体系，以服务社会民生为特色的养老金融体系。
“围绕这六大体系，我们的目标是5年后在这些领域要成为中国一流‘玩家’，跻身第一梯队。”顾建忠表示，力求通过长周期培育在相关领域形成行业领先的新模式。
这些战略布局设定了分阶段实施的目标。例如，在科技金融方面致力于做转化孵化的首选行、初创成长的陪伴行。到2030年，在相关赛道形成市场影响力。到2040年，成为业内领先的科技金融综合服务商；普惠金融上，致力于成为区域小微客户的伙伴银行。到2030年，金融科技赋能的高效普惠金融运营模式日趋完善。到2040年，以小微客户金融服务为特色的普惠金融达到行业领先；养老金融方面，秉持“公益初心、商业结果”，构建“体系化、综合化、常态化、特色化”的养老金融服务体系。到2030年，以服务民生金融为特色的养老金融品牌成为行业标杆，上海地区养老金代发市场份额保持26%以上。到2040年，在民生金融等领域形成鲜明特色和竞争优势。
“通过体系化打造布局未来，有很多非常创新的内容，像小微金融体系，一些银行难以沉下去做。我和部门负责人谈话时说，你就十年磨一剑，必须把这个活干出来。”顾建忠说。
扑向市场，组织架构改革提升效率
战略落地需要组织保障。“匹配战略发展规划，在人、财、物、绩效考核、组织架构等方面我们都相应做了战略性配套。”顾建忠详述了组织架构改革的“大动作”，“组织架构改革遵循的是源于战略、匹配战略、高于战略、达成战略。”
总行层面强化“集团的总行，各地分行的总行，上海地区的总部”的定位。顾建忠用“三个性”来概括总行部门改革：匹配“五篇大文章”的精准性、更好地应对市场变化的敏锐性、提升推动经营单位业务发展的专业性。“比如，总行部门此次增设了小微金融事业部、科技金融部、投资银行部等6个前台部门，那种扑向市场、经营客户、赋能基层的感觉就更突出了。”
改革后形成“总体统筹管理部门+重要客群经营部门+重点产品部门+战略行业金融部门”新架构。“可以说是各就各位，各个赛道上都有人员进攻，做好行业研究和政策对接，推动产品与服务模式创新，实现从政策传导到产品落地的快速响应和有效贯通，相信市场敏锐度可以得到有效提升。”顾建忠说。
分支行层面体现“管理扁平、做强支行、深耕区域、转型发展”，上海银行撤销了上海地区浦西、市南、市北3家分行，16家区级支行调整为由总行直属管理，上海自贸试验区分行也调整为由总行直属管理，打造“总行-支行-网点”三级敏捷组织架构。通过改革进一步增强区域竞争力和显示度，在服务区域发展中争当主要角色，激发全行经营活力。“我们就一竿子到底，对实体经济需求的响应效率肯定会更高。”顾建忠说。
啐啄同时，人才与文化锤炼软实力
30岁担任上海银行总行部门总经理，45岁任上海农商银行行长，51岁回归上海银行担任“一把手”，走过来时路，被誉“年轻有为”的顾建忠格外重视人才培养。
“没有人才不发展的业务发展，也没有业务不发展的人才发展，一定是相辅相成的。”顾建忠强调：“人才是第一资源、人力资源管理是头等大事、人才工作是头号工程。”1月底，上海银行首度召开人才工作会议，围绕“十五五”发展规划的谋划和实施，立足人才成长的全生命周期，正式发布上海银行人才发展计划。
“啐啄同时，玉汝于成”，围绕这一人才理念，全面深化具有上海银行特色的“一体两翼三化四位协同”战略性人力资源管理体系：一体是以人才发展为主体，两翼是绩效管理和资源管理，三化是市场化、专业化、数智化，四位协同是员工自驱成长成才的内因和各级领导、人力资源条线、业务条线的外因。
为营造百舸争流、人才辈出的生动局面，顾建忠提出了具体要求：一方面聚焦战略需求，精准匹配人才资源。紧扣金融“五篇大文章”、数字化转型等重点领域，针对性培育既懂金融专业、又懂产业逻辑、还懂数字技术的复合型人才。另一方面，深化机制创新，激发人才队伍活力。落实新一轮国企改革要求，深化“三能机制”建设，完善“引育用留”全链条保障，优化人才成长环境，搭建干事创业的广阔平台。
变化已然显现。在人才引进上，从“总量控制”转向“价值判断”。“上次我到一家子公司调研，总经理汇报说过去三年基本没有增加人。他们今年希望新增10个人，我说未来五年我给你净增100个人。匹配五年发展规划相关配套资源也给你，今年先给你25个人。但是我有三个要求，一是社招和校招‘三七开’，社招以中高端人才为主，同时做好校招学生的培养；二是5年后权益类资产增长200%，零售端渠道占比提升20%；三是市场排名提升1-2位。”
顾建忠笑称：“我拍胸脯不是瞎拍的，匹配日行千里需要多少资源，合理就给予充分支持，这就叫战略性人力资源管理，我称之为短期价值创造、长期战略孵化。”
基业长青，文化是根。1月31日，上海银行正式发布新一轮企业文化体系。企业使命焕新为“金融让生活更美好”，企业愿景为“成为有情怀、有价值、人才辈出、受人尊敬的金融伙伴”。
“金融强国是金融硬实力和软实力的集成，文化的滋养和支撑就是软实力。很多时候，文化能够到达一些制度、规则难以触及之处，是一种深入骨髓的自觉、不需思考的习惯。”顾建忠阐释道，企业的存在价值不是简单的赚钱，赚钱是为了让企业可持续发展，要有创造利润之上的更高价值追求，更高层面的是为社会创造价值，更具象的表现是为社会培养人才。
编辑：谈瑞
声明：新华财经（中国金融信息网）为新华社承建的国家金融信息平台。任何情况下，本平台所发布的信息均不构成投资建议。如有问题，请联系客服：400-6123115
新华财经上海2月26日电（记者 王淑娟）作为上海唯一的城商行，成立30年的上海银行已跻身系统重要性银行。2025年4月，顾建忠回归“老东家”出任“一把手”。新征程开启，上海银行 “十五五”发展规划锚定“金融让生活更美好”的使命，致力于成为有情怀、有价值、人才辈出、受人尊敬的金融伙伴。
近日，上海银行党委书记、董事长顾建忠在接受新华财经专访时表示，“三十而砺”的上海银行，正加快实现“四个转变”：向“以客户为中心”转变、向“更看长远，甘当耐心资金”转变、向“先作价值判断”转变、向“基于经营的赋能、激活、成就”转变。
再创辉煌，奋力争做行业领头羊
面对激烈的市场竞争，上海银行上下凝聚起奋起直追的共识。“市场竞争是非常激烈的，作为上海银行的‘老人’，我感觉我们有一种奋起直追、再创辉煌的心态，上海银行人都憋着一口气要勇往直前。”顾建忠表示。掌舵上海银行10个月以来，他主要推动了六项工作：“十五五”发展规划编制、企业文化焕新、组织架构改革、战略性人力资源管理、资源配置和绩效考核、客户体验与数字化转型。
战略定位决定未来航向。围绕金融强国、金融“五篇大文章”、上海“五个中心”等，上海银行制定了“十五五”发展规划，并提出了2040年远景设想。规划明确了使命、愿景，确立了相关战略布局：打造以“早小硬”为特色的全生命周期科技金融服务体系，以小微金融为特色的普惠金融服务体系，以最佳客户体验为目标的交易银行服务体系，以撮合交易为引擎的投资银行服务体系，以财富管理和消费金融为驱动的零售金融服务体系，以服务社会民生为特色的养老金融体系。
“围绕这六大体系，我们的目标是5年后在这些领域要成为中国一流‘玩家’，跻身第一梯队。”顾建忠表示，力求通过长周期培育在相关领域形成行业领先的新模式。
这些战略布局设定了分阶段实施的目标。例如，在科技金融方面致力于做转化孵化的首选行、初创成长的陪伴行。到2030年，在相关赛道形成市场影响力。到2040年，成为业内领先的科技金融综合服务商；普惠金融上，致力于成为区域小微客户的伙伴银行。到2030年，金融科技赋能的高效普惠金融运营模式日趋完善。到2040年，以小微客户金融服务为特色的普惠金融达到行业领先；养老金融方面，秉持“公益初心、商业结果”，构建“体系化、综合化、常态化、特色化”的养老金融服务体系。到2030年，以服务民生金融为特色的养老金融品牌成为行业标杆，上海地区养老金代发市场份额保持26%以上。到2040年，在民生金融等领域形成鲜明特色和竞争优势。
“通过体系化打造布局未来，有很多非常创新的内容，像小微金融体系，一些银行难以沉下去做。我和部门负责人谈话时说，你就十年磨一剑，必须把这个活干出来。”顾建忠说。
扑向市场，组织架构改革提升效率
战略落地需要组织保障。“匹配战略发展规划，在人、财、物、绩效考核、组织架构等方面我们都相应做了战略性配套。”顾建忠详述了组织架构改革的“大动作”，“组织架构改革遵循的是源于战略、匹配战略、高于战略、达成战略。”
总行层面强化“集团的总行，各地分行的总行，上海地区的总部”的定位。顾建忠用“三个性”来概括总行部门改革：匹配“五篇大文章”的精准性、更好地应对市场变化的敏锐性、提升推动经营单位业务发展的专业性。“比如，总行部门此次增设了小微金融事业部、科技金融部、投资银行部等6个前台部门，那种扑向市场、经营客户、赋能基层的感觉就更突出了。”
改革后形成“总体统筹管理部门+重要客群经营部门+重点产品部门+战略行业金融部门”新架构。“可以说是各就各位，各个赛道上都有人员进攻，做好行业研究和政策对接，推动产品与服务模式创新，实现从政策传导到产品落地的快速响应和有效贯通，相信市场敏锐度可以得到有效提升。”顾建忠说。
分支行层面体现“管理扁平、做强支行、深耕区域、转型发展”，上海银行撤销了上海地区浦西、市南、市北3家分行，16家区级支行调整为由总行直属管理，上海自贸试验区分行也调整为由总行直属管理，打造“总行-支行-网点”三级敏捷组织架构。通过改革进一步增强区域竞争力和显示度，在服务区域发展中争当主要角色，激发全行经营活力。“我们就一竿子到底，对实体经济需求的响应效率肯定会更高。”顾建忠说。
啐啄同时，人才与文化锤炼软实力
30岁担任上海银行总行部门总经理，45岁任上海农商银行行长，51岁回归上海银行担任“一把手”，走过来时路，被誉“年轻有为”的顾建忠格外重视人才培养。
“没有人才不发展的业务发展，也没有业务不发展的人才发展，一定是相辅相成的。”顾建忠强调：“人才是第一资源、人力资源管理是头等大事、人才工作是头号工程。”1月底，上海银行首度召开人才工作会议，围绕“十五五”发展规划的谋划和实施，立足人才成长的全生命周期，正式发布上海银行人才发展计划。
“啐啄同时，玉汝于成”，围绕这一人才理念，全面深化具有上海银行特色的“一体两翼三化四位协同”战略性人力资源管理体系：一体是以人才发展为主体，两翼是绩效管理和资源管理，三化是市场化、专业化、数智化，四位协同是员工自驱成长成才的内因和各级领导、人力资源条线、业务条线的外因。
为营造百舸争流、人才辈出的生动局面，顾建忠提出了具体要求：一方面聚焦战略需求，精准匹配人才资源。紧扣金融“五篇大文章”、数字化转型等重点领域，针对性培育既懂金融专业、又懂产业逻辑、还懂数字技术的复合型人才。另一方面，深化机制创新，激发人才队伍活力。落实新一轮国企改革要求，深化“三能机制”建设，完善“引育用留”全链条保障，优化人才成长环境，搭建干事创业的广阔平台。
变化已然显现。在人才引进上，从“总量控制”转向“价值判断”。“上次我到一家子公司调研，总经理汇报说过去三年基本没有增加人。他们今年希望新增10个人，我说未来五年我给你净增100个人。匹配五年发展规划相关配套资源也给你，今年先给你25个人。但是我有三个要求，一是社招和校招‘三七开’，社招以中高端人才为主，同时做好校招学生的培养；二是5年后权益类资产增长200%，零售端渠道占比提升20%；三是市场排名提升1-2位。”
顾建忠笑称：“我拍胸脯不是瞎拍的，匹配日行千里需要多少资源，合理就给予充分支持，这就叫战略性人力资源管理，我称之为短期价值创造、长期战略孵化。”
基业长青，文化是根。1月31日，上海银行正式发布新一轮企业文化体系。企业使命焕新为“金融让生活更美好”，企业愿景为“成为有情怀、有价值、人才辈出、受人尊敬的金融伙伴”。
“金融强国是金融硬实力和软实力的集成，文化的滋养和支撑就是软实力。很多时候，文化能够到达一些制度、规则难以触及之处，是一种深入骨髓的自觉、不需思考的习惯。”顾建忠阐释道，企业的存在价值不是简单的赚钱，赚钱是为了让企业可持续发展，要有创造利润之上的更高价值追求，更高层面的是为社会创造价值，更具象的表现是为社会培养人才。
编辑：谈瑞
声明：新华财经（中国金融信息网）为新华社承建的国家金融信息平台。任何情况下，本平台所发布的信息均不构成投资建议。如有问题，请联系客服：400-6123115
